پدال 9 - هدف های مدیریت مواد

توجه داشته باشید که سازمان های درگیر با "تولید و یا خدمت" از لحاظ "نوع و اندازه" تفاوت های بسیار زیادی با یکدیگر دارند، و با وجود این، همه این سازمان ها دارای یک "نیاز ضروری مشترک" هستند و این "نیاز مشترک" همه آنها هم همواره همان از "جنبه مالی مقاوم بودن" است. نکته مهم تر این که خود همین نیاز به "قوام مالی" همه این نوع سازمان ها همواره محتاج تحقق دو "هدف اصلی" مشترک آنها به شرح زیر است:

 

1.      "بهبود (یا حفظ استاندارد موجود) کیفیت" مال التجاره ها و خدماتی که به مشتریان عرضه می شوند.

2.      "کاهش (یا مهار سطوح رضایت بخش) کل هزینه سالیانه" به تناسب هدف های داخلی و خارجی معین.

 

باز هم نکته مهم تر این که خود این دو "هدف اصلی" همه این نوع سازمان ها هم همیشه فقط موقعی که "اهداف فرعی" مهم مشروحه زیر آنها تحقق پذیرفته باشند، محقق می شوند. بدیهی است، این "اهداف فرعی" مهم همواره با طبیعت این بنگاه های اقتصادی (به عنوان مثال؛ با تولیدی یا غیر تولیدی بودن آنها) مربوط می باشند، و شامل انواع "کاهش ها" در موارد مشروحه زیر می شوند:

 

·         "کاهش" در هزینه فراهم کردن (تهیه) مال التجاره ها و خدمات

·         "کاهش" در دارایی سرمایه گذاری شده در ذخایر

·         "کاهش" در هزینه های حمل و نقل (شامل حمل و نقل بعد از خرید تا محل ذخیره سازی، و حمل و نقل بعد از ذخیره سازی محصول تا بازار مشتری)، بسته بندی، و جابجایی (شامل عملیات تخلیه، چیدن، برداشتن، تغذیه مواد به واحد تولید، و عملیات تغذیه محصولات به واحد توزیع)

·         "کاهش" در ارزش کالاهای در جریان تولید

·         "کاهش" در زمان فعالیت های سرتاسر )آغاز تا پایان( تولید

·         "کاهش" در اقلام حذفی (ضایعات و پس مانده های تولید)

·         "کاهش" در هزینه های "تحقیق و ایجاد – R&D. research and development" )توجه داشته باشید که هم اکنون در کشور ما به جای استفاده از عبارت "تحقیق و ایجاد" بیش تر از عبارت "تحقیق و توسعه" استفاده می شود که حق مطلب را ادا نمی کند. از سویی دیگر از نقطه نظر تولید، عبارت "رشد و توسعه – G&D. growth and development" همواره به دو مقوله "ارتقاء کیفی - growth" و “ ارتقاء کمی - development" محصولات و خدمات بنگاه های اقتصادی اشاره دارد، و این اشاره به "هر دو ارتقاء ها" فقط از کلمه "ایجاد" بر می آید و نه کلمه "توسعه"(

·         "کاهش" در هزینه های سازمانی همه واحدهای بنگاه اقتصادی

 

اغلب سازمان های درگیر با "تولید و یا خدمت" چند "هدف فرعی" مهم دیگر نیز دارند که شامل "بهبود" در موارد زیر هستند:

 

1.      "بهبود" در استفاده از ماشین آلات و دیگر امکانات

2.      "بهبود" در استفاده از نیروهای کار

3.      "بهبود" در کیفیت محصول (محصولات) و خدمت (خدمات)

 

به این مهم نیز توجه داشته باشیم که "کیفیت عالی" چیزی نیست جز همان "مشخصات صد در صد مطلوب مشتری".

در پدال 10 در باره "فعالیت های حرفه ای" جریان "رودخانه مواد صنعت" مختصری شرح می دهم.

 

پدال 8 – شرحی مختصر در باره "بهترین ارزش در نقطه مصرف"

در ابتدا باید به این مهم توجه داشته باشیم که در موقع گفتگو در باره "بهترین ارزش در نقطه مصرف" نگاه مان باید به سوی بازار تدارک (بازاری که صنعت را تدارک می کند) و نه بازار مشتری (بازاری که نیازهای آن را صنعت تامین می کند) معطوف باشد.

 برای درک "بهترین ارزش در نقطه مصرف" ابتدا باید با معنی "ارزش در نقطه مصرف" آشنا شویم. به این مهم توجه داشته باشیم که "سطح کیفیت مورد نیاز" همواره مربوط می شود به این که:

1.      مواد،

2.      اقلام جزء مرکب (اقلام جزء مرکب اقلامی هستند که در ساختمان کالا/کالاها یا محصول/محصولات استفاده می شوند اما خودشان از چند قطعه تشکیل شده اند مانند جعبه دنده در خودروها)، یا

3.      تجهیزات (اقلام ضروری برای مقصودی معین مانند جعبه ابزار خودرو)

برای استفاده در محصول/محصولات خریداری می شوند، یا آن که تهیه آنها برای تامین دیگر احتیاجات صنعت به عنوان مثال، تامین نیازمندی های عملیات یا تعمیر و نگهداری کارخانه و تجهیزات ساخت صورت می گیرند.

در حالت اول، یعنی در حالتی که اقلام برای استفاده در محصول/محصولات خریداری می شوند، اقلام می باید همراه با ایجاد حداقل هزینه برای شرکت ساخت، رضایت مشتری را نیز تامین نمایند. در حالت دوم، یعنی در حالتی که اقلام برای تامین احتیاجات کارخانه و تجهیزات ساخت و نه استفاده در محصول/محصولات تهیه می شوند، بسیار با صرفه تر است که برای احراز شرایط بهتر، به عنوان مثال، اقلام مورد نیاز با "دو تا سه برابر قیمت خرید قبلی" تهیه شوند، به شرط آن که "عمر عملیاتی" آنها چهار یا پنج برابر "عمر عملیاتی" اقلام مشابه پیشین باشند (در باره عمر های انباری و عملیاتی پیش از این مختصری توضیح داده ام). فایده دیگر این نوع خرید، شامل "صرفه جویی" از محل کاهش "هزینه توقف" به سبب کم شدن دفعات "تعویض" اقلام خراب یا فرسوده می شود. در این وضعیت، هزینه تعمیر و نگهداری مربوط به؛ پیاده کردن، برداشتن، و گذاشتن نیز کاهش می یابد.

بنابراین "بهترین ارزش در نقطه مصرف" دارای چهار مشخصه مهم به شرح زیر است:

1.      جلب رضایت مشتری همراه با ایجاد کم ترین هزینه برای بنگاه اقتصادی که شامل "مواد صنعت" می شود.

2.      داشتن حد اکثر عمر عملیاتی.

3.      کاهش هزینه تولید با ایجاد حداقل توقف در خطوط آن.

4.      کاهش هزینه تعمیر و نگهداری با ایجاد کمترین عملیات برای این واحد خدماتی.

خلاصه این که، در هنگام تصمیم گیری در باره ساختار سازمانی مناسب برای اداره امور مواد صنعت، علاوه بر عواملی که پیش از این توضیح داده شده است، باید به موضوع "ارزش در نقطه مصرف" نیز توجه کافی شود و ساختار سازمانی انتخاب شده باید زمینه دستیابی به "بهترین ارزش در نقطه مصرف" را به سهولت فراهم نماید. در پدال 9 در باره "هدف های مدیریت مواد به طور عام" مختصری شرح می دهم.

پدال 7 – عواملی که بر انتخاب طرح ساختار سازمانی "مدیریت مواد صنعت" تاثیر می گذارند

صنایع این دوران به سبب گوناگونی بی شمارشان برای اداره امور مواد صنعت خود از انواع ساختار های سازمانی بسیار متفاوت استفاده می کنند. همه این انواع ساختار های سازمانی به طور کلی تحت تاثیر "یک سری عوامل اثر گذار" انتخاب و به کار گرفته می شوند. در اینجا به برخی از "مهم ترین عوامل اثر گذار" بر طرح ساختار سازمانی اداره امور "مواد صنعت" به طور خلاصه اشاره می کنم:

1.      اولین موضوع اثر گذار، "نوع و اندازه سازمان صنعت" است. اداره امور مواد صنایعی چون؛ صنعت ساخت، صنعت مونتاژ، صنعت تدارک، صنعت خدمت رسانی و یا صنعت حمل و نقل تفاوت هایی با یکدیگر دارند. اداره امور مواد بنگاه های اقتصادی دولتی با خصوصی نیز با یکدیگر متفاوت هستند.

2.      دومین موضوع اثر گذار، "استقلال یا عدم استقلال و محل استقرار صنعت" است. اداره امور مواد صنعتی که به طور صد در صد مستقل عمل می کند، با اداره امور مواد صنعتی که عضوی از یک گروه صنایع است، تفاوت دارد. همچنین اداره امور مواد صنعتی که کل عملیات آن در یک محل جغرافیایی واقع شده است، با اداره امور مواد صنعتی که کل عملیات آن در دو یا چند محل جغرافیایی متفاوت قرار دارند، فرق می کند.

3.      سومین موضوع اثر گذار، "طبیعت محصولات و یا خدمات صنعت" است. به عنوان مثال، اداره امور مواد صنعت دارای محصولات با عمر انباری بلند، با اداره امور مواد صنعت دارای محصولات با عمر انباری کوتاه، تفاوت های بسیاری با یکدیگر دارند. یا اداره امور مواد صنعت خدمات تعمیراتی، با صنعت خدمات بیمارستانی، دارای دو نوع ساختار متفاوت هستند.

 

·         در باره "عمر محصول" مختصری توضیح می دهم: امروزه هر محصول دو نوع عمر تعریف شده "پذیرفته شده" دارد. عمر اول، عمر "انباری" محصول است، که "مدت قابل نگهداری بودن" محصول تا "پیش از استفاده" از آن را نشان می دهد. عمر دوم، عمر "عملیاتی" محصول است، که "مدت قابل استفاده بودن محصول" از "پس از آغاز استفاده" از آن را مشخص می سازد. نکته بسیار حائز اهمیت در مورد این دو تعریف این است که "عمر انباری" حتماً باید برابر یا بیش تر از "عمر عملیاتی" باشد. به این مثال ها توجه کنید. در این دوران معمولاً "عمر انباری" لاستیک وسائط نقلیه با "عمر عملیاتی" آن برابر است، و در مقابل "عمر انباری" دارو حتماً بسیار بیش تر از "عمر عملیاتی" آن می باشد.

 

4.      چهارمین موضوع اثر گذار، "جوابگویی مرکز سود در مورد محصول یا محصولات صنعت" است. این که مرکز سود فقط مسئولیت جوابگویی یک محصول را داشته باشد نیاز به یک نوع اداره مواد صنعت دارد، و اگر مرکز سود مسئولیت جوابگویی دامنه ای از محصولات را داشته باشد، یک نوع اداره مواد صنعت دیگر می خواهد.

5.      پنجمین موضوع اثر گذار، "اهمیت نسبی امور (واحدهای صنعت) و مشارکت آنها در کل سوددهی صنعت" است. از یک نگاه کلی، همه واحدهای صنعت به نسبت کل هزینه های صورت گرفته به سبب اتخاذ تصمیم ها از سوی مدیران واحدهای شان، در سوددهی صنعت، مشارکت دارند. به عنوان مثال، فرض کنید کل هزینه 100 یک صنعت، در سه واحد مستقل آن، به ترتیب عددهای 15، 35، و 50 هستند. نسبت مشارکت این سه واحد در سود صنعت، به ترتیب 15%، 35%، و 50% می شود. این نسبت ها اهمیت نسبی امورنسبت به یک دیگر را نشان می دهند.

6.      ششمین موضوع اثر گذار، "تمرکز یا عدم تمرکز ملزومات (منابع)، خرید، و عملیات انبار" است. این که عملیات مرتبط با اینگونه امور در یک یا چند محل جفرافیایی واقع شده باشند، ساختار سازمانی اداره مواد صنعت متفاوتی طلب می کنند.

7.      هفتمین موضوع اثر گذار، "آداب و رسوم و کار سنتی و حد مقاومت احتمالی در مقابل تغییر" است. تغییر ساختارهای سازمانی همواره استفاده از روش های نوین و نیز پست های سازمانی جدید با مسئولیت ها و وظایف تازه را اجتناب ناپذیر می کند. این تغییرات، گاهی ترک بعضی از آداب و رسوم و شیوه های انجام کار و نیز از دست دادن برخی پست های سازمانی را در پی دارد، و همه اینها در مواقعی سبب می شوند نیروهای کار موجود به راحتی تغییرات را نپذیرند، و لذا اداره امور پیشرفته مواد صنعت با موانع بسیار جدی روبرو می شود.

8.      هشتمین موضوع اثر گذار، "استعداد مدیریت و کارکنان" صنعت است. استعداد زائیده تحصیلات، تجربه و مهارت افراد است. همه این عناصر در اثر مرور زمان کسب می شوند. بنابراین یک سازمان نو پا نسبت به یک سازمان با سابقه معمولاً استعداد کم تری دارد، و همین قابلیت نیروهای کار بر تعیین شیوه اداره مواد صنعت اثر می گذارد.

9.      نهمین موضوع اثر گذار، "انتخاب سیستم رایانه، نرم افزار و توسعه" است. نا گفته پیدا است که سیستم رایانه دارای توانایی های بسیار متفاوتی می باشد، و هر یک از آنها نرم افزارهای بسیار گوناگونی را به کار می گیرد. این که یک صنعت دارای چه سیستمی باشد و از چه نرم افزارهایی بهره ببرد، بر نحوه اداره مواد صنعت آن تاثیر می گذارد. علاوه بر این، سیستم توسعه صنعت هم، اثر خاص خود را بر انتخاب شیوه اداره مواد صنعت دارد که توجه ویژه ای می طلبد.

10.  دهمین و بالاخره آخرین موضوع اثر گذار، "حد نرم افزار موفق مدیریت مواد در درون شرکت های همکار" است. در چنین وضعیتی، اتخاذ روش اداره مواد صنعت تابعی از تمام نیازمندی های همه شرکت های همکار است، و اتخاذ یک روش مستقل از روش های سایر شرکت های همکار، غیر ممکن می باشد.

 

در بررسی روش های گوناگون اداره "مواد صنعت"، باید، متناسب ترین روش با؛ نیازها، ظرفیت ها و نرم افزارهای کاربردی انتخاب شود. این الزام، ما را موظف می سازد به تمامی شیوه های قابل دسترس توجه بسیار دقیق داشته باشیم، و نیازهای اهمیت جستجوی "بهترین ارزش در نقطه مصرف" را به خوبی درک کنیم. در پدال 8 در باره "بهترین ارزش در نقطه مصرف" مختصری شرح می دهم.

پدال 6 - رودخانه مواد صنعت و نقش انواع ساختارهای سازمانی اداره آن در رقابت آمیز کردن قیمت محصولات

به طور کلی رودخانه مواد صنعت بستر حرکت مواد آن از بازارهای تدارک به بازارهای مصرف و مشتری مانند شکل زیر است:

 

شکل کلی رودخانه مواد صنعت

میزان مواد صنعت موجود در سرتاسر این رودخانه با قیمت محصولات تمام شده صنعت ارتباط مستقیم دارد، به عبارت دیگر هر اندازه میزان مواد صنعت در سرتاسر این رودخانه بیش تر باشد به همان اندازه قیمت محصولات صنعت گران تر می شود، و در نتیجه، محصولات صنعت از نقطه نظر "قیمت"، کم تر رقابت آمیز می شوند. هم اکنون بی شمار صنایع گوناگون انواع ساختار های سازمانی اداره مواد صنعت را با توجه به شرایط خاص خودشان، با هدف کاستن از "قیمت تمام شده" محصولات شان به کار می گیرند. هم اکنون به طور کلی، انواع این ساختارها شامل:

1.      ساختار واحدهای مستقل "مدیریت خرید، مدیریت انبار، مدیریت برنامه یریزی و کنترل تولید، مدیریت توزیع"

2.      ساختار واحدهای مستقل "مدیریت تدارکات، مدیریت برنامه ریزی و کنترل تولید، مدیریت توزیع"

3.      ساختار واحد مستقل "مدیریت مواد"، و

4.      ساختار واحد مستقل "مدیریت لجستیک"

می شوند. استفاده از هر یک از این انواع ساختارهای اداره مواد صنعت با "جهات تحولات صنعت" و نیز با :جغرافیای قلمرو فعالیت صنعت: ارتباطی به شرح زیر دارد:

1.      ساختار واحدهای مستقل "بند 1" فوق در جغرافیای محلی فعالیت صنعت بیش تر استفاده می شود و معمولاً جهات تحولات محلی دارد. 

2.      ساختار واحدهای مستقل "بند 2" فوق در جغرافیای ملی فعالیت صنعت بیش تر استفاده می شود و معمولاً جهات تحولات ملی دارد. 

3.      ساختار واحد مستقل "بند 3" فوق در جغرافیای قاره ای فعالیت صنعت بیش تر استفاده می شود و معمولاً جهات تحولات قاره ای دارد.

4.      ساختار واحدهای مستقل "بند 4" فوق در جغرافیای جهانی فعالیت صنعت بیش تر استفاده می شود و معمولاً جهات تحولات جهانی دارد.

در پدال 7 در باره "عواملی که بر انتخاب طرح ساختار سازمانی مدیریت مواد تاثیر می گذارند" مختصری شرح می دهم.

پدال 5 - کارآیی بنگاه اقتصادی با مقایسه نسبت های آن در طول زمان معلوم می شود

نسبت های اندازه گیری کارآیی مدیریت های بنگاه های اقتصادی و نیز مدیریت های زیر مجموعه های آنها بسیار گوناگون هستند. این نسبت ها در صورتی که در طول زمان در دوره های روزانه، هفتگی، ماهیانه، شش ماهه، و سالیانه معین شوند و همواره ادامه داشته باشند و همواره با یکدیگر مقایسه گردند، روند مثبت یا منفی کارآیی مدیریت ها به طور اعم و نیز کارآیی مدیران به طور اخص را آشکار می سازند، و ضرورت اصلاح امور را یادآور می شوند. در حوزه مدیریت، نسبت های اندازه گیری کارآیی را شاخص نیز می گویند.

کنترل، همواره یکی از وظایف مهم مدیریت بوده و هست. هیچ مدیری قادر نیست بدون در اختیار داشتن انواع شاخص ها، تمام امور تحت مدیریت خود را کنترل نماید. من به تجربه دریافته ام که برخی مدیران وجود دارند که بدون در اختیار داشتند هیچ نوع نسبت اندازه گیری کارآیی، دم از کنترل بنگاه اقتصادی خود می زنند. باید اذعان کرد که این نوع مدیران متاسفانه درک درستی از مفهوم کنترل در دانش مدیریت را ندارند. آنها بیش تر بر آمارها تکیه می کنند و به نسبت های اندازه گیری کارآیی کم تر توجه دارند. 

در ذیل به چند نمونه از نسبت ها اشاره می کنم: 

·                     در مورد مدیریت امور واحد انبارها:

1.                  نسبت ارزش کالاهای صادره از واحد انبار ها به کل ارزش کالاهای ذخیره شده در آن

·                     در مورد بنگاه اقتصادی:

1.                  نسبت محصولات فروخته شده بنگاه اقتصادی به کل هزینه های صورت گرفته در آن (این نسبت را "ضریب کل بهره وری" می نامند).

·                     در مورد مدیریت امور واحد خرید:

1.                  نسبت دوره درخواست تا دریافت کالا توسط انبار (دوره تامین - Lead time)، به کل مقدار خرید کالا در دوره

در پدال 6 در باره "رودخانه مواد صنعت و نقش انواع ساختارهای سازمانی اداره آن در رقابت آمیز کردن قیمت محصولات" مختصری شرح می دهم.

پدال 4 - شرح مختصر منابع لازمه انجام کار یک بنگاه اقتصادی

امروزه منابع لازمه انجام کار یک بنگاه اقتصادی را به چند طریق معرفی می کنند، و یکی از این تعریف ها به "هفت امز" یا "Seven Ms" معروف شده است. این منابع شامل:

1.      مدیریت (Management)

2.      نیروی کار (Manpower)

3.      پول (Money)

4.      مواد (Materials)

5.      ماشین آلات (Machineries)

6.      روش (Method) و (and)

7.      بازار (Market)

می شوند.

به این مهم باید توجه داشت که مدیران دارای انواع محصولات در انواع بنگاه های اقتصادی دارای انواع منابع خاص مرتبط با فعالیت های مربوط به خودشان هستند. این مدیران معمولاً قیمت محصولات مطلوب مشتریان خودشان را بگونه ای تعیین می کنند که با درآمد خالص پس از کسر مالیات حاصل از فروش آنها بتوانند هزینه های استهلاک و یا مصرف های منابع لازمه حصول به آن درآمد را جبران نمایند، و در مواقعی هم که درآمد آنها بر مبلغ جبران هزینه های استهلاک و یا مصرف های منابع افزون می گردد، این مبلغ اضافی را خرج "رشد و یا توسعه" منابع بنگاه اقتصادی خودشان می کنند، و یا آن را در بین صاحبان سهام بنگاه اقتصادی تقسیم می نمایند.

باید توجه داشت که به طور کلی، ارتقاء مشخصات محصولات مطلوب مشتریان بنگاه های اقتصادی را "رشد" و افزایش منابع این بنگاه ها را "توسعه" بنگاه های اقتصادی می گویند. در پدال 5 در باره " کارآیی بنگاه اقتصادی با مقایسه نسبت های آن در طول زمان معلوم می شود" مختصری توضیح می دهم.

پدال 3 - دوره درخواست تا دریافت کالا یا همان lead time؛ یک شاخص مهم ارزیابی کارآیی مدیریت امور خرید

   فرض کنید مصرف روزانه یک کالا در خط تولید یک صنعت، 100 عدد است. اگر دوره درخواست تا دریافت این کالا توسط واحد انبارهای صنعت، 100 روز به طول بیانجامد (یعنی Lead Time این کالا عدد 100 باشد)، این صنعت لاجرم باید همواره حداقل به اندازه 100 عدد مصرف روزانه ضرب در 100 روز دوره درخواست تا دریافت یعنی مقدار 10000 عدد از این کالا را در واحد انبارها موجود داشته باشد تا بتواند با آن خط تولید خود را به طور دائم فعال نگهدارد. حال فرض کنید که قیمت هر عدد این کالا 1000000 (یک میلیون) ریال است. بنابراین، برای همیشه موجود بودن این کالا در خط تولید این صنعت لازم است مبلغ 1000000 (یک میلیون) ریال ضرب در 10000 عدد موجودی واحد انبارها یعنی 10000000000 (ده میلیارد) ریال از پول صنعت در واحد انبارها حبس گردد. در این صورت، اگر بهره وام بانکی به عنوان مثال "20 درصد در هر صد روز" باشد، هزینه دوره درخواست تا دریافت یعنی هزینه lead time این کالا می شود 20 درصد 10000000000 (ده میلیارد) ریال، که می شود 2000000000 (دو میلیارد) ریال، که رقمی بسیار قابل توجه می باشد.

   کاهش مبلغ این هزینه 2000000000 (دو میلیارد) ریالی دوره درخواست تا دریافت، فقط در دست مدیریت امور خرید این صنعت می باشد. یعنی، هر اندازه مدیر امور خرید بتواند با حفظ قیمت خرید، زمان دوره درخواست تا دریافت را کم نماید، به همان اندازه از رقم هزینه 2000000000 (دو میلیارد) ریالی دوره درخواست تا دریافت کاسته می شود، و این کاهش هزینه عیناً به مبلغ سود پیش از پرداخت مالیات صنعت اضافه می گردد. البته افزایش مقدار موجودی های ناشی از طولانی شدن "دوره درخواست تا دریافت" واحد انبارها، هزینه های بسیار قابل ملاحظه دیگری نیز برای صنعت به بار می آورد که در فرصت های مناسب بعدی آنها را معرفی می کنم. در پدال 4 در باره "منابع لازمه فعالیت بنگاه اقتصادی" مختصری شرح خواهم کرد.