مدیریت مواد صنعت

اصول مدیریت مواد صنعت (مواد صنعت همه اقلامی که در ساختمان محصول و یا در جریان تولید و یا بسته بندی آن مصرف می شوند مواد صنعت هستند)

مدیریت مواد صنعت

اصول مدیریت مواد صنعت (مواد صنعت همه اقلامی که در ساختمان محصول و یا در جریان تولید و یا بسته بندی آن مصرف می شوند مواد صنعت هستند)

مدیریت مواد صنعت

سرمایه مواد صنعت یک رقم بسیار بالا از کل سرمایه در گردش صنعت است و اگر با استفاده از آخرین فنون مدیریت مواد صنعت اداره شود سود قابل ملاحظه ای به بار می آورد و شانس ماندگاری صنعت در بازار تجارت را بسیار بالا می برد. صنایعی که نتوانند دانش خودشان را متناسب با تحولات مدیریت مواد صنعت بروز نگهدارند، برای موفقیت پایدار در عرصه تجارت هیچ شانسی ندارند.

توجه: پدال آمادگی دارد در مورد موضوع "مدیریت مواد صنعت" برای مدیران صنعت در محل صنعت سمینار آموزشی سه ساعته برگزار کند.

  • ۰
  • ۰

همه بنگاه های اقتصادی منابعی در اختیار دارند، که توسط آنها اقدام به فرآوری، و از آن طریق، تولید ثروت می کنند، و بدینوسله، امکان ”رشد و یا توسعه“ یا ”رونق“ تولید شان را میسر می سازند. همینطور، همه بنگاه های اقتصادی مدیرانی دارند، که با ”دانش و مهارت شان“ منابع آنها را مدیریت، و در نتیجه، به ثروت بیش تر می رسند. سهم های همه مدیران ”تابعه“ مدیران عامل بنگاه های اقتصادی در تولید ثروت این بنگاه ها، معمولاً، هم اندازه نیستند، ولی، سهم های مدیران عامل همه بنگاه های اقتصادی در تولید ثروت آنها، همواره، یکسان و معادل ”صد در صد میزان تولید ثروت“ حاصله است. نکته بسیار مهم و قابل توجه، در مورد ”دانش و مهارت“ همه مدیران در انواع بنگاه های اقتصادی، همان ”مرتبه“ رقم کل تولید آن ثروتی است، که هر بنگاه اقتصادی آن را می سازد.

بدیهی است، هر اندازه ”مرتبه“ رقم کل تولید ثروت بنگاه های اقتصادی پائین تر باشد، به همان میزان، به مدیران دارای ”دانش و مهارت“ پائین تر احتیاج دارد، و بالعکس، هر  چه ”مرتبه“ رقم کل تولید ثروت بنگاه های اقتصادی بالا تر باشد، به همان میزان، به مدیران دارای ”دانش و مهارت“ بالا تر محتاج است، و همین تفاوت در سقف های تولید ثروت، در انواع بنگاه های اقتصادی است، که سقف های ”حقوق و مزایای“ مدیران این بنگاه ها را معین می کند.

به عنوان مثال، اگر سقف تولید ثروت ”کلان“ یک بنگاه اقتصادی ده هزار (10000) میلیارد باشد، به مدیران دارای ”دانش و مهارت“ بسیار بالا و صاحب رکورد در سطح جهان، نیاز دارد، و به طور طبیعی، فقط با پرداخت حقوق و مزایا های به اصطلاح ”نجومی“ یا ”کلان“ است، که می تواند از توانایی های آنها استفاده کرده به ثروت سازی ”کلان“ خود ادامه دهد.

 به همین ترتیب، اگر سقف تولید ثروت ”متوسط“ یک بنگاه اقتصادی صد (100) میلیارد باشد، به مدیران دارای ”دانش و مهارت“ حد میانه نیاز دارد، و به طور طبیعی، فقط با پرداخت حقوق و مزایا های ”متوسط“ است، که می تواند از توانایی های ”متوسط“ آنها استفاده کرده، به این میزان ثروت سازی ”متوسط“ خود ادامه دهد.

 و ایضاً به همین صورت، اگر سقف تولید ثروت ”پائین“ یک بنگاه اقتصادی یک (1) میلیارد باشد، به مدیران دارای ”دانش و مهارت“ ابتدایی نیاز دارد، و به طور طبیعی، فقط با پرداخت حقوق و مزایا های ”ابتدایی“ است، که می تواند از توانایی های ”ابتدایی“ آنها استفاده کرده، به این حد ثروت سازی ”ابتدایی“ خود بپردازد.

 در این دوران، همین میزان ”سهم مدیران در تولید ثروت“ برای بنگاه های اقتصادی است که سقف ”حقوق و مزایا های“ آنها را تعیین می کند، و نه هیچ چیز دیگر. به همین دلیل، هم اکنون، افراد معدودی، چون برادری خود در تولید ثروت های قانونی دارای ”رکورد“ در سطح جهان را به اثبات رسانده اند، استحقاق دریافت حقوق و مزایا های ”نجومی“ را یافته اند، و همه این حقوق و مزایا های نجومی نیز، از سوی همه آحاد همه جوامع بشری در سطح کل جهان پذیرفته شده اند. به عنوان نمونه، هم اکنون، مدیران تیم های فوتبال تراز اول، و نیز، مدیران عامل بنگاه های اقتصادی صاحب برند، در سطح جهان، از زمره همین مدیران با حقوق و مزایا های بالنسبه ”نجومی“ هستند.

 هم اینک، ایران عزیز همه ما ”ایرانیان تک ملیتی ساکن این مرز و بوم کهن“ نیز، برای ”رونق“ بخشیدن به تولید خود، به مدیران دارای رکورد در سطح جهان، نیاز بسیار مبرمی دارد. بنابراین، اگر ما ایرانیان، در کشور خودمان، هر سال برای آن دسته از مدیران هموطنی که در تولید ثروت قانونی، رکورد زده اند، جوائزی درخور، در سطح ملی در نظر بگیریم، ما هم، به مانند بسیاری از کشورهای پیشرو تولید در سطح جهان امروز، مهم ترین ”پیش نیاز“ رونق بخشیدن مداوم تولید، یعنی، زمینه ایجاد مستمر ”انگیزه“ در مدیران مان، برای مجهز کردن مدام خودشان، به ”دانش و مهارت“ روز را بسیار بیش تر از پیش، فراهم می سازیم.

رابطه رونق تولید با دانش و مهارت تیم مدیریت

  • پدال
  • ۰
  • ۰

سهم هزینه همان سهم مشارکت در تولید ثروت است

  • پدال
  • ۰
  • ۰

حداکثر تولید ثروت و ایجاد شغل در کامل بودن زنجیره تامین است

  • پدال
  • ۰
  • ۰

سهم خرید در کل سود آوریهر بنگاه اقتصادی، به آسانی از روی قیمت های پرداخت شده قابل اندازه گیری است. برای روشن تر شدن مطلب، یک مثال می آورم. توجه کنید، به عنوان نمونه در یک صنعت فرضی ممکن است هزینه مواد منتهی به محصولات قابل فروش، 50 درصد عایدی صنعت از محل فروش کل محصولات آن صنعت به شرح زیر باشد:

 

اندازه گیری کارآیی خرید 1

اندازه گیری کارآیی خرید

 

·         کل خرید 10 هزار میلیارد تومان

·         کل فروش محصولات 20 هزار میلیارد تومان

·         سود شرکت 2 هزار میلیارد تومان (10 درصد کل فروش)

 

در این شرایط، اگر خرید سعی کند کمی با کفایت تر عمل نماید، و بتواند هزینه کل مواد منتهی به محصولات قابل فروش را به عنوان نمونه فقط 5 (پنج) درصد کاهش دهد، وضعیت "هزینه، درآمد، سود" قبلی به صورت زیر در می آید:

 

اندازه گیری کارآیی خرید 2

اندازه گیری کارآیی خرید

 

·         کل خرید 9/5 هزار میلیارد تومان

·         کل فروش محصولات 20 هزار میلیارد تومان

·         سود شرکت 2/5 هزار میلیارد تومان (معادل 12/5 درصد کل فروش)

 

به این ترتیب، ملاحظه می کنید که 5 (پنج) درصد کاهش در هزینه خرید، به 25 (بیست و پنج) درصد افزایش در مبلغ سود می انجامد، که بسیار قابل توجه است. از سویی دیگر، باید به این مهم نیز توجه داشت که در این حالت، می شود با کم کردن قیمت فروش، مقدار فروش را بیش تر کرد، و با این افزایش فروش، به سود آوری بالا تری نیز رسید.

 

با این حساب، "کارآیی خرید در قیمت" به وسیله "بودجه های هزینه خرید" اندازه گیری می شود، و با این وسیله، برای خریداران "هدف های سالیانه" تعیین می گردد.

به این مهم باید توجه شود که، اندازه گیری کارآیی یک امور همواره می باید در ارتباط با اندازه گیری کارآیی همه امور مرتبط با یکدیگر، یعنی، در قالب یک نهاد (موجودیت) یکپارچه مورد بررسی قرار گیرد. نباید از نظر دور داشت که، در خیلی از اوقات، امور ها (واحدها) به گونه ای عمل می کنند که، بخش زیادی از صرفه جویی های حاصل از عملیات یک واحد، به وسیله زیان های حاصل از عملیات واحدهای دیگر، از بین می رود.

 

در مثالی که شرح آن را دادم، فقط به "قیمت" و نه به "ارزش در نقطه مصرف" توجه شده است. همه کسانی که تمام مطالب منتشر شده در این بلاگ را دنبال می کنند، حتماً می دانند که پیش از این، در باره "ارزش در نقطه مصرف" هم مختصری توضیح داده ام. به این مهم توجه داشته باشید که، در مواقع اعمال "اندازه گیری" و جستجوی یافتن راه حل های "حل مسائل"، آگاهی داشتن از تمامی "پیامد های احتمالی" انجام اقدامات اصلاحی در سرتاسر خطوط ارتباطی، امری بسیار ضروری به شمار می رود.

 

در پدال 22 در باره "جمع بندی مطالب منتشر شده در این بلاگ" مختصری شرح می دهم.

  • پدال
  • ۰
  • ۰

برای توضیح در باره اندازه گیری کارآیی کنترل موجودی، از یک مثال استفاده می کنم. فرض کنید، "بودجه موجودی یک صنعت خودرو سازی فرضی" 7500 میلیارد تومان باشد، ولیکن "ارزش موجودی واقعی آن" به 9000 میلیارد تومان برسد، که 1500 میلیارد تومان بیش تر از اندازه پیش بینی شده در برنامه است.

 

به این ترتیب، شکست در تحقق هدف 7500 میلیارد تومانی ارزش موجودی، با یک رقم مالی 1500 میلیارد تومانی، به وضوح نشان داده می شود. با این حال، باید به این مهم توجه داشت که "کل هزینه حقیقی عدم تحقق این هدف"، برای سازمان به این آسانی برآورد نمی شود. در این وضعیت، انجام یک تجزیه و تحلیل دقیق از همه عوامل مسبب "عدم تحقق این هدف برنامه"، امری بسیار ضروری است.

 

به عنوان مثال، این افزایش 1500 میلیارد تومانی ارزش موجودی از برنامه، ممکن است، به سبب تصمیم به جلو انداختن "ارسال یک سفارش پر ارزش"، برای احتراز از پرداخت افزایش قیمت قریب الوقوع باشد، که توسط واحد خرید اتخاذ شده است.

 

یا این که، این افزایش ارزش موجودی، ممکن است، به علت پیش بینی کمبود "بعضی اقلام در آینده" به توسط مدیر خرید، و در نتیجه، تقاضای ارسال زود هنگام آن اقلام از سوی واحد خرید، صورت گرفته باشد.

 

در هر دوی این حالت ها، زمانی که قرار باشد ارزش موجودی از حد پیش بینی شده در برنامه تجاوز کند، کسب موافقت واحد کنترل موجودی، امری بسیار ضروری است. با این وجود، به این مهم نیز باید توجه داشت، که تحمیل کاهش سفت و سخت سطوح موجودی ها، در مواقعی ممکن است، توانایی جوابگویی سطوح خدمت از پیش تعیین شده برای مشتری را به طور جدی به خطر اندازد، و لذا، همواره لازم است پیامد های منفی احتمالی "چنین رویکردی"، به دقت مورد بررسی قرار گیرد.

 

در پدال 21 در باره "اندازه گیری کارآیی خرید" مختصری شرح می دهم.

  • پدال
  • ۰
  • ۰

نقش ساختارهای سازمانی

  • پدال
  • ۰
  • ۰

مدیریت شامل عناصر مهم؛ برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، و کنترل است. عنصر مهم کنترل در مدیریت، به وسیله اندازه گیری کارآیی واقعی "واحدی یا حرفه ای" و مقایسه آن با کارآیی پیش بینی شده در برنامه اعمال می شود. اندازه گیری کارآیی با هدف "شناخت" کمبودهای کارآیی و تلاش برای رفع کاستی ها صورت می گیرد.

 

اکنون سوال های مطرح اینها هستند: شکل های گوناگون ساختارهای سازمانی مدیریت مواد صنعت، که پیش از این توضیح داده شدند؛ تا چه میزان می توانند اندازه گیری درست کارآیی همه امور مربوطه را آسان کنند؟ و یا تا چه حد توانایی دارند از هزینه/اثربخشی گزینه های سازمانی متفاوت، یک ارزیابی درست به عمل آورند؟ این دو سوال، پرسش های بسیار حیاتی هستند که به پاسخ های کمی (مقداری) نیاز دارند.

 

برنامه موفق مدیریت مواد، فارغ از این که دارای چه ساختار سازمانی باشد، در نهایت می باید؛ با بروندادها یا سطوح خدمات ارائه شده مولد ثروت، و نیز با هزینه های صورت گرفته شده اندازه گیری گردد. مدیریت مواد، می باید؛ هدف ها، راهبرد ها (استراتژی ها) ، و تدبیر های (تاکتیک های) ویژه خودش را داشته باشد. این مدیریت همیشه می باید بر اساس یک طرح خوب مبتنی بر داده های معتبر عمل کند.


تعاریف مکمل:
  1. طرح مصوب سازمان، تصویری از آینده سازمان است که به عنوان هدف پذیرفته شده است.
  2. برنامه مصوب سازمان، نقشه راه رسیدن به هدف،  یا تبدیل طرح به یک واقعیت، در فاصله یک مدت زمان معین است.
  3.  بودجه، راه های تامین منابع مالی مورد نیاز طی نقشه راه برای حصول به هدف در یک دوره مالی را بیان می کند.

اندازه گیری اثربخشی هر یک از فعالیت های حرفه ای، بسته به جنبه های مورد نظر، نیازمند یک رویکرد کمی یا کیفی است. در دو پدال بعدی، برای روشن تر شدن موضوع اندازه گیری اثر بخشی واحدهای کنترل موجودی و خرید، به ترتیب، برای هر یک از این دو واحد یک مثال می آورم.

 

در پدال 20 در باره "اندازه گیری کارآیی کنترل موجودی" مختصری شرح می دهم.

  • پدال
  • ۰
  • ۰

به هنگام انتخاب مدیر مواد، بسیار مهم است که برای اداره کردن مطلوب واحد مدیریت مواد، هم "ظرفیت و توانایی" فردی که می باید مدیر شود، و هم "همه آن چه" که انجام این کار از شخص مدیر طلب می کند، هر دو به دقت مد نظر قرار بگیرند. به این مهم باید توجه شود که چنین فردی حتماً می باید برای احراز یک شغل سازمانی بسیار "چالش برانگیز" کاملاً مجهز باشد. این شغل، یک فرد "خود ساخته همچون یک مدیر حرفه ای" را می طلبد. این فرد می باید ضمن داشتن تسلط ویژه بر روی حوزه عمل "تخصص" شرکت، از تمام "توسعه های" مهم در حال وقوع در "محدوده مدیریت مواد" آن نیز کاملاً مطلع باشد.

 

پیش از انتخاب مدیر باید بدقت بررسی شود، متقاضی چنین کاری، به چه نوع سابقه "تجربی و علمی" نیاز دارد؟ پاسخ این سوال، با "طبیعت" عملیات سازمان ارتباط بسیار زیادی دارد. به عنوان مثال، دو سازمان را در نظر بگیرید. سازمان اول، به شدت درگیر یک فرایند "تبدیل" است. سازمان دوم، به مقدار بسیار زیادی به "بازار تدارک" متمایل است. به این ترتیب، به هنگام انتخاب مدیر، کمک های مورد انتظار از واحدهای (امور های) تولید و بازرگانی ممکن است بسیار "متفاوت" باشند. در حالت اول، انتخاب یک "برنامه ریز و کنترل کننده تولید" به عنوان مدیر ممکن است بهترین انتخاب باشد. در حالت دوم، چون که به یک نوع سازمان دارای "مدیریت تدارکات" بیش تر نیاز هست تا یک نوع سازمان دارای "مدیریت مواد"، چنین به نظر می رسد که یک "مدیر تدارکات" برای انجام کار بهتر مجهز باشد.

 

در آن جا که در تراز همکاری های فی مابین واحدهای (امور های) متمایل به "تولید" و "بازار تدارک"، تفاوت معنی داری وجود دارد، به سابقه متقاضی شغل مدیر مواد، می باید توجه ویژه شود. در این حالت، چنین فردی در درجه اول می باید یک مدیر حرفه ای باشد و نه یک متخصص حرفه ای. در این شرایط، نتایجی که از این مدیر حرفه ای انتظار می رود، فقط از طریق "تلاش های هماهنگ اعضاء تیم متخصص های حرفه ای" تابع این مدیر و کارمندان آنها کسب می شوند. در این وضعیت، او مجبور است رهبری باشد که بتواند "افراد دارای سوابق و تجربه های بسیار متفاوت" را برانگیزاند. یک مدیر حرفه ای بخوبی می داند که همه "این افراد دارای محدودیت های توانایی متفاوت" می باید برای کار کردن در درون یک محیط بسیار پر تقاضا "برانگیخته شوند".

 

یک مدیر حرفه ای، به این امر بسیار مهم کاملاً واقف است که؛ کاهش در "هزینه های عملیاتی" یا بهبود در "خدماتی که ارائه می شوند" را نمی شود از طریق سازمان "کاملاً بد درک شده" و یا "گروه بندی امور در تحت مدیران کاملاً نا درست تجهیز شده" تحقق بخشید. چنین مدیری اطمینان راسخ دارد که پیروی کردن از این نوع  شیوه ها محکوم به شکست می باشد.

 

در پدال 19 در باره "اندازه گیری کارآیی" مختصری شرح می دهم.

  • پدال
  • ۰
  • ۰

در رویکرد ساختار "مدیریت مواد صنعت – سیستم یکپارچه"، یک سطح سازمانی اضافی به وجود نمی آید. در این رویکرد، همه نتایج با؛ هماهنگی، همکاری، و یکپارچگی از طریق اجماع (رضایت و موافقت عمومی) به دست می آیند. در این حالت، همه مدیران حرفه ای مشمول قلمرو مدیریت مواد صنعت به جای برخورداری از هدایت یک فرد سازمانی بنام مدیر مواد، تنها توسط یک نفر بنام مشاور سیستم ها پشتیبانی می شوند. نمودار "یک نمونه اصلی" از این نوع ساختار سازمان "مدیریت مواد صنعت – سیستم یکپارچه"، در زیر نشان داده شده است:

ساختار مدیریت مواد صنعت - سیستم یکپارچه

نمودار ساختار "مدیریت مواد صنعت – سیستم یکپارچه"

·         فواید سیستم یکپارچه

فواید اضافی ویژه پذیرش رویکرد ساختار "مدیریت مواد صنعت – سیستم یکپارچه" به شرح زیر هستند:

 

1.      یک سطح مدیریتی اضافی به وجود نمی آید.

2.      مدیران حرفه ای موجود (از قبیل؛ مدیر خرید، مدیر برنامه ریزی و کنترل مواد) هیچ مرتبه سازمانی از دست نمی دهند و کماکان به معاونین یا دیگر مدیران اجرایی مربوطه خودشان گزارش می دهند.

3.       در این رویکرد چون که یک تغییر سازمانی اساسی به وجود نمی آید، پشتیبانی از آن بیش تر می شود.

4.      دراین رویکرد به سبب احتراز از ایجاد پیوندهای عمودی اضافی در ارتباطات، روابط حرفه ای جانبی (افقی) مانند قبل ادامه پیدا می کنند.

5.      رویکرد سیستم یکپارچه، برای پویایی فردی، ابتکار و رشد مهارت های ویژه گر درون سیستم، آزادی عمل بیش تری دارد، و این آزادی عمل برای عملیات موفق مدیریت مواد امری ضروری است.

 

توضیح مختصر در باره تعریف و نیز چگونگی به وجود آمدن ویژه گر: ویژه گر، همان متخصص انجام کار تکمیل بخشی از یک محصول یا خدمت نهایی است. صنعتگر یا ارائه دهنده خدمت  پیش از وقوع انقلاب صنعتی که با استفاده از  ابزارهای ساده به تنهایی یک محصول یا یک خدمت کامل را می ساخت یا ارائه می کرد، در بعد از رویداد انقلاب صنعتی، جای خود را به دو حرفه مدیر و ویژه گر داد.

 

در این نوع رویکرد ادره مواد صنعت، چون مدیری منتصب نمی شود، خدمات یک مشاور هماهنگ کننده متخصص در سیستم های مدیریت مواد صنعت مورد نیاز می باشد. انتصاب این مشاور بسته به اوضاع احوال می تواند برای مدتی طولانی صورت بگیرد. این مشاور می باید در باره نقش ها و هدف های حرفه ای با روسای قسمت ها گفتگو کند. چنین مشاوری می باید به طور مستقیم به یک فرد ارشد در سطح هیئت مدیره گزارش دهد.

 

·         اشکالات سیستم یکپارچه

مدافعان رویکرد "سازمانی" ساختار مدیریت مواد صنعت، به این رویکرد جدید جایگزین اشکالاتی می گیرند. اشکالات اصلی آنها به شرح زیر هستند:

 

1.      در این رویکرد، هیچ فردی که در وضعیت برخورداری از دانش و مسئولیت رسیدگی سریع و موثر مسائل اصلی اثر گذار بر همه تعاملات حرفه ای باشد وجود ندارد.

2.      در این حالت نمی شود منابع را برای جوابگویی به تعهدات بسیار پر نوسان یک حرفه خاص، که از؛ بیش از اندازه شدن بار کار، به کارگیری روش های جدید، و یا غیبت کارکنان حاصل می شوند، به آسانی نقل و انتقال داد.

3.      هزینه مواد درصد بالایی از کل هزینه سالیانه بنگاه اقتصادی را شامل می گردد، و در این رویکرد، هیچ مدیر ارشدی وجود ندارد که بتواند این هزینه را در سطحی اثر گذار کنترل کند.

4.       در رویکرد سیستم یکپارچه هیچ شخص واحدی در درون سازمان وجود ندارد که قادر باشد بدون تعصب (وابستگی به حرفه ای خاص)، تمامی نیازها و مسائل همه امورهای یکپارچه شده را درک کند. در این حالت، هیچ کس توانایی ارتقاء توسعه هماهنگ شده موثر منابع برای جوابگویی به تعهدات برنامه شرکت را ندارد.

5.       و در نهایت این که در این رویکرد هیچ مدیر ارشد با تجربه مسئول در باره کل گروه مدیریت مواد صنعت که بتواند تلاش های خود را بر روی استفاده بهینه از همه منابع از جمله؛ نیرو های کار، مواد، ملزومات، و تسهیلات متمرکز کند، وجود ندارد.

 

در پدال 18 در باره ویژگی های شخص "مدیر مواد" مختصری شرح می دهم.

  • پدال
  • ۰
  • ۰

اغلب صاحب نظران موضوع های مدیریت به طور کلی بر این باور هستند که نتایج خوب بسیار بیش تر احتمال می رود که از یک سازمان خوب تحصیل شوند تا یک سازمان ضعیف. بدیهی است، حالت های زیادی وجود دارند که در آنها مدیرها و کارمند هائی خاص علیرغم کمبودهای سازمان های خودشان نتایج خوبی بدست می آورند. با این حال، هیچ تردیدی وجود ندارد که اجماع نظر مطلع ها بر این است که کارآیی های این گونه افراد خاص در سازمان های با بنیان های خوب، کار حتی بهتری می شده است. نمودار "یک نمونه اصلی" از این نوع ساختار سازمان "مدیریت مواد صنعت - سازمانی"، در زیر نشان داده شده است:

ساختار مدیریت مواد/سازمانی

نمودار ساختار "مدیریت مواد صنعت - سازمانی"

همان طور که در این شکل ملاحظه می گردد، ساختار "مدیریت مواد صنعت – سازمانی" دارای یک پست سازمانی با عنوان "مدیر مواد" که کل جریان مواد صنعت بین هر دو بازارهای "تدارک" و "مشتری" را اداره می کند، می باشد. صاحب نظران مدیریت، چندین "فایده" و نیز "اشکال" مشروحه زیر را برای ساختار "مدیریت مواد صنعت – سازمانی" مطرح می کنند:

·         فواید

تا کنون در مورد نتایج حاصل از پذیرفتن هر یک از دو نوع ساختارهای "مدیریت مواد صنعت" توسط صنایع، تجزیه تحلیل کاملاً درست و تحقیقات کافی صورت نگرفته است. با این حال، از سوی طرفداران رویکرد "سازمانی" مدیریت مواد صنعت، برای ساختار "مدیریت مواد صنعت – سازمانی" چندین فایده اضافی ادعا شده که همه آنها از انتصاب یک مدیر ارشد ناشی می شوند. امتیازهای مهمی که این طرفداران به حوزه فعالیت این مدیر نسبت می دهند، به شرح زیر هستند:

1.      مسئولیت و جوابگویی نهایی فردی (یعنی در نهایت یک فرد مسئول کل جریان مواد صنعت می باشد)

2.      این فرد می تواند کل تعهدات واحد تحت امر را نظارت کند، خط مشی واحد را معین سازد، وظایف و مسئولیت های افراد را مقرر نماید، و روش ها و بودجه ها را بنا نهد.

3.      این فرد به سطح نسبتاً بالاتری در سازمان گزارش می دهد، و به این دلیل، برای اثرگذاری بر؛ "تصمیمات هیئت مدیره موثر بر محل عملیات"، و نیز، "عملیات واحدهای رو در روی خود"، آزادی عمل بیش تری دارد.

4.      این فرد برای برآورد توانایی ها و ظرفیت های متخصصان بالقوه ای که به وی گزارش می دهند در موقعیت ایده آلی قرار دارد. این شرایط او را قادر می سازند، "کاندیدای مناسب گرفتن شغل مدیر مواد در آینده" را انتخاب و آموزش دهد.

5.      این فرد برای ارزیابی قوت ها و ضعف ها در سرتاسر کل واحد (امور) مدیریت مواد صنعت آزادی عمل دارد. این وضعیت امکان استفاده بهینه از نیروهای کار در شرایط متغیر را آسان می سازد.

 

·         اشکالات

مخالفان رویکرد "سازمانی" مدیریت مواد صنعت، اشکالات جدی به ساختار "مدیریت مواد صنعت – سازمانی" می گیرند. این اشکالات به شرح زیر است:

1.      روسای امور (واحدهای) مستقل گزارش دهنده به مدیر مواد، مرتبه سازمانی از دست می دهند و این امر می تواند آنها را بدون انگیزه کند.

2.      در این رویکرد، ارتباط ها به تولید و دیگر واحدهای مصرف کننده به وسیله ارتباط بین حرفه ای بازدارنده، طولانی تر می شوند.

3.      رویکرد "سازمانی" ساختار مدیریت مواد صنعت، یک تغییر بزرگ ساختاری است. طرح چنین رویکردی ممکن است سبب مقاومت در برابر تغییر و بروز اصطکاک های بعدی شود. این رویکرد ممکن است بر تعادل نسبی مرتبه و قدرت سازمانی با دیگر واحدها (امور ها) از قبیل امور (واحد) بازاریابی و فروش، امور (واحد) مالی، و امور (واحد) ساخت/تولید اثر نامطلوب بگذارد.

در پدال 17 در باره "ساختار مدیریت مواد - سیستم یکپارچه" مختصری شرح می دهم.

  • پدال