پدال 16 – ساختار "مدیریت مواد صنعت – سازمانی"

اغلب صاحب نظران موضوع های مدیریت به طور کلی بر این باور هستند که نتایج خوب بسیار بیش تر احتمال می رود که از یک سازمان خوب تحصیل شوند تا یک سازمان ضعیف. بدیهی است، حالت های زیادی وجود دارند که در آنها مدیرها و کارمند هائی خاص علیرغم کمبودهای سازمان های خودشان نتایج خوبی بدست می آورند. با این حال، هیچ تردیدی وجود ندارد که اجماع نظر مطلع ها بر این است که کارآیی های این گونه افراد خاص در سازمان های با بنیان های خوب، کار حتی بهتری می شده است. نمودار "یک نمونه اصلی" از این نوع ساختار سازمان "مدیریت مواد صنعت - سازمانی"، در زیر نشان داده شده است:

نمودار ساختار "مدیریت مواد صنعت - سازمانی"

همان طور که در این شکل ملاحظه می گردد، ساختار "مدیریت مواد صنعت – سازمانی" دارای یک پست سازمانی با عنوان "مدیر مواد" که کل جریان مواد صنعت بین هر دو بازارهای "تدارک" و "مشتری" را اداره می کند، می باشد. صاحب نظران مدیریت، چندین "فایده" و نیز "اشکال" مشروحه زیر را برای ساختار "مدیریت مواد صنعت – سازمانی" مطرح می کنند:

·         فواید

تا کنون در مورد نتایج حاصل از پذیرفتن هر یک از دو نوع ساختارهای "مدیریت مواد صنعت" توسط صنایع، تجزیه تحلیل کاملاً درست و تحقیقات کافی صورت نگرفته است. با این حال، از سوی طرفداران رویکرد "سازمانی" مدیریت مواد صنعت، برای ساختار "مدیریت مواد صنعت – سازمانی" چندین فایده اضافی ادعا شده که همه آنها از انتصاب یک مدیر ارشد ناشی می شوند. امتیازهای مهمی که این طرفداران به حوزه فعالیت این مدیر نسبت می دهند، به شرح زیر هستند:

1.      مسئولیت و جوابگویی نهایی فردی (یعنی در نهایت یک فرد مسئول کل جریان مواد صنعت می باشد)

2.      این فرد می تواند کل تعهدات واحد تحت امر را نظارت کند، خط مشی واحد را معین سازد، وظایف و مسئولیت های افراد را مقرر نماید، و روش ها و بودجه ها را بنا نهد.

3.      این فرد به سطح نسبتاً بالاتری در سازمان گزارش می دهد، و به این دلیل، برای اثرگذاری بر؛ "تصمیمات هیئت مدیره موثر بر محل عملیات"، و نیز، "عملیات واحدهای رو در روی خود"، آزادی عمل بیش تری دارد.

4.      این فرد برای برآورد توانایی ها و ظرفیت های متخصصان بالقوه ای که به وی گزارش می دهند در موقعیت ایده آلی قرار دارد. این شرایط او را قادر می سازند، "کاندیدای مناسب گرفتن شغل مدیر مواد در آینده" را انتخاب و آموزش دهد.

5.      این فرد برای ارزیابی قوت ها و ضعف ها در سرتاسر کل واحد (امور) مدیریت مواد صنعت آزادی عمل دارد. این وضعیت امکان استفاده بهینه از نیروهای کار در شرایط متغیر را آسان می سازد.

 

·         اشکالات

مخالفان رویکرد "سازمانی" مدیریت مواد صنعت، اشکالات جدی به ساختار "مدیریت مواد صنعت – سازمانی" می گیرند. این اشکالات به شرح زیر است:

1.      روسای امور (واحدهای) مستقل گزارش دهنده به مدیر مواد، مرتبه سازمانی از دست می دهند و این امر می تواند آنها را بدون انگیزه کند.

2.      در این رویکرد، ارتباط ها به تولید و دیگر واحدهای مصرف کننده به وسیله ارتباط بین حرفه ای بازدارنده، طولانی تر می شوند.

3.      رویکرد "سازمانی" ساختار مدیریت مواد صنعت، یک تغییر بزرگ ساختاری است. طرح چنین رویکردی ممکن است سبب مقاومت در برابر تغییر و بروز اصطکاک های بعدی شود. این رویکرد ممکن است بر تعادل نسبی مرتبه و قدرت سازمانی با دیگر واحدها (امور ها) از قبیل امور (واحد) بازاریابی و فروش، امور (واحد) مالی، و امور (واحد) ساخت/تولید اثر نامطلوب بگذارد.

در پدال 17 در باره "ساختار مدیریت مواد - سیستم یکپارچه" مختصری شرح می دهم.

پدال 15 - "مدیریت مواد" از منظر ساختاری

مدیریت مواد در ابتدا در درون صنایع تولیدی پیشرفته ترین کشور صنعتی جهان ایجاد شد. این مفهوم، در آن زمان از سوی تعدادی از شرکت های بزرگ به عنوان یک رویکرد جدید و موثر حل مسائل مواد مورد ستایش قرار گرفت. در آن دوران، انتظار زیادی می رفت که رویکرد جدید هماهنگ شده اداره مواد بتواند تحت نظر یک مدیر ارشد شکل بگیرد، و به همین سبب، به جای تلاش برای یافتن یک راه حل فنی همه کوشش ها بر روی دستیابی به یک راه حل سازمانی متمرکز گردید. در چنین رویکردی، مدیریت مواد به جز در موارد ضرورت مطلع شدن از وضعیت مواد، هیچ کنترل عملی بر روی پردازش یا مصرف آنها نداشت. در این حالت، مدیریت مواد فقط با موارد؛ پیش بینی دراز مدت تقاضا، یافتن منابع تدارک آنها، اقدام برای در اختیار گرفتن مواد، جابجایی، انبار کردن، و برنامه ریزی و کنترل مصرف مواد، مربوط می شد.

 

در آن هنگام که مدیریت مواد اولین بار مطرح شد، تصور بر این بود که استفاده از آن، سهم قابل توجهی در سود دهی داشته باشد، و این سود بسیار بیش تر از آن میزانی شود که می شد از کاهش بیش تر یا حفظ هزینه نیروی کار بدست آورد. مدتی بعد از استفاده از این رویکرد، یک رویکرد اصلاح شده به وجود آمد، که آن مانند قبل همه گروه های حرفه ای مشابه را شامل می گردید، اما با رویکرد اول یک تفاوت اساسی داشت. با این حال، پیش از پرداختن به این دو رویکرد های کاملاً متفاوت، و مقایسه این دو با یکدیگر، لازم می دانم به فهرست فواید مشترکی که ادعا شده است این هر دو رویکرد ها داشته اند، به صورت فهرست گونه اشاره کنم.

 

فواید مشترک

در طول سال های اخیر، به منظور مشخص کردن فواید حاصل از استفاده هر یک از دو شکل (رویکرد) مدیریت مواد، در سازمان های برخوردار از آنها، تحقیقاتی صورت گرفته است. فهرست فواید اصلی که همه این تحقیات مشخص کرده اند به شرح زیر است:

 

1.      بهبود استمرار تدارکات، همراه با کاهش دوره های "درخواست تا دریافت" مواد/مواد صنعت

2.      کاهش موجودی ها (سطوح و نیز انواع) ، همراه با کاهش موجودی های منسوخ (از رده خارج) و مازاد بر نیاز

3.      بهبود همکاری و ارتباطات، همراه با کاهش دوباره کاری ها در کل صنعت

4.      کاهش کل هزینه های مواد/مواد صنعت

5.      بهبود کنترل کیفیت (انطباق کامل مشخصات دریافت مواد با مشخصات درخواست آنها)

6.      بهبود کنترل وضعیت، و در نتیجه شناسایی سریع تر مسائل و مشکلات

در پدال 16 در باره "ساختار مدیریت مواد - سازمانی" مختصری شرح می دهم.

پدال 14 - ساختار سازمان مدیریت عملیات

ساختار سازمان مدیریت عملیات در هر دوسازمان های تولیدی و غیر تولیدی کاربرد دارد. در اینجا ابتدا به شرح کاربرد این ساختار در سازمان های تولیدی می پردازم و سپس در باره استفاده از آن در سازمان های غیر تولیدی توضیح می دهم. در رویکرد اول، همه امور مشمول مدیریت تدارکات (آن چنان که پیش از این شرح دادم) همراه با مسئولیت تولید و پشتیبانی کننده آن "برنامه ریزی و کنترل تولید"، تحت امر یک مدیر قرار می گیرند. نمودار نمونه اساسی این نوع ساختار سازمان مدیریت عملیات مطابق شکل زیر است:

نمودار ساختار سازمان مدیریت عملیات

در آن جا که مدیر مسئول جریان ساخت یا تبدیل در مورد هزینه/اثر بخشی عملیات مرکز سود خود نیز مسئولیت دارد، ساختار سازمان مدیریت عملیات استفاده می شود. در این ساختار، شخص اداره کننده عملیات ممکن است یک معاون یا مدیر ( و من در این قسمت به این پست فقط برای سادگی با عنوان مدیر اشاره می کنم) باشد. در سازمان های دارای یک مدیریت عملیات قوی، مدیر عملیات همه امور های مرتبط با استفاده از ماشین آلات، مواد صنعت، نیروی کار، و روش ها را کنترل می کند. این مدیر علاوه بر این می باید پی جوی برقراری موازنه درست در بین جوانبی چون؛ خرج بر روی مال التجاره ها، هزینه انبارداری فیزیکی، هزینه فقدان موجودی، و هزینه مدیریتی نیز باشد. با این حال، مدیر عملیات علاوه بر همه اینها به طور خاص دل نگران هزینه عملیات تولید خودش هم هست.

رویکرد ساختار سازمان مدیریت عملیات ممکن است یک اشکال بزرگ داشته باشد. در این نوع ساختار، مدیر عملیات مجبور است دو کلاه کاملاً متفاوت تولیدی و تجاری را بر سر گذارد. هم اکنون تخصص های مشمول این دو حوزه کاملاً متفاوت به سرعت در حال رشد هستند و مدیر عملیات می باید خود را با هر دو رشدهای این دو حوزه به روز نگهدارد. مهارت چنین مدیری در آن است که بتواند برای اداره کاملاً موثر هر دو حوزه ها، تخصص های گسترده ای را در هر دو محل بکار بگیرد. در ضمن باید به این مهم نیز توجه داشته باشیم که برخورداری روابط بی واسطه مدیر با متخصص های حرفه ای دارای صلاحیت، یکی از هدف های اصلی ساختار سازمان مدیریت عملیات است.

در وضعیت غیر تولیدی، مدیر عملیات ممکن است برای فراهم آوردن یک عملیات خدماتی مسئول باشد. به عنوان مثال، عملیات خدمت اتوبوس شهری را در نظر بگیرید. در این وضعیت، مسئولیت های مدیر عملیات شامل؛ برنامه ریزی ها، وسایل نقلیه، تسهیلات، نیروی کار، و مواد می گردد. در این حالت، این مدیر ممکن است مسئول تعمیر و نگهداری و کنترل فنی مهندسی یک کارگاه فنی مهندسی مرکزی که در آن اتوبوس ها بر طبق یک برنامه معین تعمیر و نگهداری؛ سرویس، تعمیر، و بازسازی کامل می شوند نیز باشد. در پدال 15 در باره "مدیریت مواد" از منظر ساختاری مختصری شرح می دهم.