به هنگام انتخاب مدیر مواد، بسیار مهم است که برای اداره کردن مطلوب واحد مدیریت مواد، هم "ظرفیت و توانایی" فردی که می باید مدیر شود، و هم "همه آن چه" که انجام این کار از شخص مدیر طلب می کند، هر دو به دقت مد نظر قرار بگیرند. به این مهم باید توجه شود که چنین فردی حتماً می باید برای احراز یک شغل سازمانی بسیار "چالش برانگیز" کاملاً مجهز باشد. این شغل، یک فرد "خود ساخته همچون یک مدیر حرفه ای" را می طلبد. این فرد می باید ضمن داشتن تسلط ویژه بر روی حوزه عمل "تخصص" شرکت، از تمام "توسعه های" مهم در حال وقوع در "محدوده مدیریت مواد" آن نیز کاملاً مطلع باشد.
پیش از انتخاب مدیر باید بدقت بررسی شود، متقاضی چنین کاری، به چه نوع سابقه "تجربی و علمی" نیاز دارد؟ پاسخ این سوال، با "طبیعت" عملیات سازمان ارتباط بسیار زیادی دارد. به عنوان مثال، دو سازمان را در نظر بگیرید. سازمان اول، به شدت درگیر یک فرایند "تبدیل" است. سازمان دوم، به مقدار بسیار زیادی به "بازار تدارک" متمایل است. به این ترتیب، به هنگام انتخاب مدیر، کمک های مورد انتظار از واحدهای (امور های) تولید و بازرگانی ممکن است بسیار "متفاوت" باشند. در حالت اول، انتخاب یک "برنامه ریز و کنترل کننده تولید" به عنوان مدیر ممکن است بهترین انتخاب باشد. در حالت دوم، چون که به یک نوع سازمان دارای "مدیریت تدارکات" بیش تر نیاز هست تا یک نوع سازمان دارای "مدیریت مواد"، چنین به نظر می رسد که یک "مدیر تدارکات" برای انجام کار بهتر مجهز باشد.
در آن جا که در تراز همکاری های فی مابین واحدهای (امور های) متمایل به "تولید" و "بازار تدارک"، تفاوت معنی داری وجود دارد، به سابقه متقاضی شغل مدیر مواد، می باید توجه ویژه شود. در این حالت، چنین فردی در درجه اول می باید یک مدیر حرفه ای باشد و نه یک متخصص حرفه ای. در این شرایط، نتایجی که از این مدیر حرفه ای انتظار می رود، فقط از طریق "تلاش های هماهنگ اعضاء تیم متخصص های حرفه ای" تابع این مدیر و کارمندان آنها کسب می شوند. در این وضعیت، او مجبور است رهبری باشد که بتواند "افراد دارای سوابق و تجربه های بسیار متفاوت" را برانگیزاند. یک مدیر حرفه ای بخوبی می داند که همه "این افراد دارای محدودیت های توانایی متفاوت" می باید برای کار کردن در درون یک محیط بسیار پر تقاضا "برانگیخته شوند".
یک مدیر حرفه ای، به این امر بسیار مهم کاملاً واقف است که؛ کاهش در "هزینه های عملیاتی" یا بهبود در "خدماتی که ارائه می شوند" را نمی شود از طریق سازمان "کاملاً بد درک شده" و یا "گروه بندی امور در تحت مدیران کاملاً نا درست تجهیز شده" تحقق بخشید. چنین مدیری اطمینان راسخ دارد که پیروی کردن از این نوع شیوه ها محکوم به شکست می باشد.
در پدال 19 در باره "اندازه گیری کارآیی" مختصری شرح می دهم.
- ۹۴/۰۸/۰۹